Argumento

En el siglo XXI dirigir un equipo ya no consiste simplemente en ocupar una posición de autoridad. Las organizaciones son más complejas, los equipos más diversos y las situaciones a las que se enfrentan cambian con una velocidad que hace imposible depender únicamente de procedimientos establecidos. David Cuesta propone mirar hacia otro ámbito en el que tomar decisiones bajo presión, trabajar con información incompleta y conseguir que un grupo avance en una misma dirección forma parte del trabajo cotidiano, el mundo militar.

Cuesta, militar en activo y participante en misiones internacionales en los Balcanes, Irak, Afganistán, Malí y Líbano, parte de su propia experiencia para plantear nueve habilidades que considera fundamentales para quienes tienen responsabilidades de liderazgo. La propuesta no pretende convertir a los directivos en militares, sino trasladar determinadas formas de pensar y actuar desarrolladas en contextos donde la coordinación, la confianza y la capacidad de reacción pueden resultar determinantes.

El libro aborda cuestiones como la capacidad de motivar, organizar e inspirar, la construcción de equipos que confían entre sí y la toma de decisiones cuando la presión aumenta. Para ello combina experiencias profesionales con referencias a grandes dirigentes y episodios históricos, buscando extraer de ellos principios que puedan trasladarse al ámbito empresarial y organizativo.

En el fondo, la pregunta que recorre la propuesta es bastante sencilla: ¿qué hace que una persona consiga que otras quieran seguirla? Y la respuesta de Cuesta pasa menos por la autoridad formal que por la capacidad de generar confianza, dar sentido a una misión y conseguir que un equipo sepa qué hacer incluso cuando las circunstancias dejan de ser las previstas.

Gooseopinión

Hay algo que me interesa especialmente de Mentalidad de mando, utiliza el ámbito militar como punto de partida para hablar de liderazgo, pero no reduce el liderazgo a mandar. Y esa diferencia es importante. Porque cuando hablamos de tácticas militares aplicadas a la empresa existe un riesgo bastante evidente; terminar convirtiendo la organización en una pequeña cadena de mando en la que alguien da órdenes y los demás ejecutan. Cuesta plantea una cosa bastante diferente.

La experiencia militar del autor es, lógicamente, el principal argumento del libro. No habla desde una colección de teorías de management aprendidas en un curso, sino desde situaciones en las que liderar implica trabajar con personas diferentes, tomar decisiones bajo presión y asumir las consecuencias de esas decisiones. Haber participado en misiones internacionales aporta una perspectiva que resulta difícil obtener desde el despacho: cuando las condiciones son realmente exigentes, conceptos como confianza, coordinación o comunicación dejan de ser palabras bonitas de una presentación corporativa.

Uno de los aspectos más interesantes es precisamente la importancia que concede al equipo. El liderazgo aparece como algo que se construye mucho antes de que llegue la situación crítica. Cuando todo funciona, es relativamente sencillo parecer un buen líder. El verdadero problema aparece cuando las cosas empiezan a torcerse: cuando falta información, cuando hay miedo, cuando una decisión no convence a todo el mundo o cuando hay que cambiar de estrategia rápidamente. En esos momentos no basta con que alguien tenga autoridad. Necesita que quienes están alrededor confíen en él y sepan cómo actuar.

Es bastante interesante la idea de que un líder debe ser capaz de imaginar un escenario que todavía no existe y conseguir que los demás puedan verlo. No se trata únicamente de tener una visión, una de esas palabras que el mundo empresarial ha desgastado bastante, sino de hacer comprensible esa visión para quienes tienen que convertirla en realidad. Un equipo no puede seguir una idea que no entiende.

El recurso a dirigentes y episodios históricos funciona como una manera de aterrizar los conceptos. Es una fórmula bastante habitual en los libros de liderazgo, pero aquí tiene sentido porque permite comparar contextos y observar cómo determinadas capacidades aparecen en situaciones muy diferentes. La historia militar ofrece además ejemplos extremos de coordinación, incertidumbre, estrategia y toma de decisiones que pueden servir para plantear preguntas interesantes en otros ámbitos.

Ahora bien, también creo que hay que leer con cierta cautela cualquier intento de trasladar directamente la lógica militar al mundo empresarial. Una empresa no es una unidad militar y un empleado no es un soldado. Las relaciones laborales, los objetivos, las responsabilidades y las consecuencias de las decisiones son diferentes. Lo que funciona en una misión internacional no tiene por qué funcionar igual en una reunión de lunes por la mañana, y convertir cualquier problema organizativo en una batalla tampoco parece una receta especialmente saludable.

Precisamente por eso, lo que más valor tiene de la propuesta no son tanto las referencias militares en sí mismas como los principios que pueden extraerse de ellas: preparar antes de improvisar, conocer las capacidades del equipo, comunicar con claridad, asumir responsabilidades, mantener la calma cuando aumenta la presión y entender que la confianza no se decreta. Son cuestiones bastante universales y aplicables mucho más allá del ejército.

Y hay otra idea que me parece fundamental, liderar no significa conseguir que otros hagan lo que tú quieres, sino conseguir que un grupo de personas pueda actuar conjuntamente hacia un objetivo compartido. Parece una diferencia semántica, pero cambia completamente la manera de entender el mando.

El libro funciona, por tanto, especialmente bien como introducción a una forma de entender el liderazgo basada en la experiencia, la responsabilidad y el trabajo colectivo. No pretende descubrir desde cero qué es liderar, ni todas sus ideas son completamente nuevas, pero sí ofrece un marco coherente y una perspectiva profesional poco habitual en este tipo de literatura.

Y quizá su mayor acierto sea recordar algo que a veces olvidamos entre tantos cursos, metodologías y palabras de moda; cuando llega el momento complicado, el liderazgo no se improvisa. Se ha construido antes, en la manera en que has tratado a tu gente cuando las cosas todavía iban bien.

Recomendado para...

Personas que dirigen equipos, ocupan puestos de responsabilidad o simplemente quieren entender mejor qué diferencia a un jefe de alguien a quien realmente se decide seguir. También puede resultar interesante para lectores de liderazgo que quieran salir un poco del habitual repertorio de gurús empresariales y acercarse a experiencias procedentes del ámbito militar.

Si os interesa esta conexión entre estrategia militar y liderazgo, puede leerse junto a Extreme Ownership, de Jocko Willink y Leif Babin, también escrito desde la experiencia de los Navy SEALs y centrado en la responsabilidad del líder y el funcionamiento de los equipos. Son propuestas distintas, pero comparten ese intento de llevar aprendizajes de situaciones extremas al mundo profesional.

Cuando llega la presión de verdad, el cargo no manda: manda la confianza que hayas construido antes.

El veredicto de Halford

A mí lo de "mentalidad de mando" me preocupa un poco. En mi iglesia, cuando alguien intenta mandar demasiado, normalmente le cae una vela cerca y aprende rápidamente a negociar. Pero reconozco que hay una diferencia importante entre mandar y conseguir que los demás quieran seguirte. Lo segundo requiere bastante más trabajo y, sobre todo, conocer a la tropa antes de que llegue el problema. Yo no tengo tropa, tengo una pequeña comunidad de ratones bastante insubordinada, pero el principio es el mismo. Y ahora disculpadme, que tengo una reunión de alto mando con una corteza de queso. 🐭

Y ahora tú...

¿Para ti qué convierte a alguien en un buen líder: saber tomar decisiones, saber rodearse de personas capaces o conseguir que el equipo confíe en él?