Argumento

En un entorno profesional marcado por la velocidad, la presión y la necesidad constante de tomar decisiones, liderar no consiste únicamente en conseguir resultados. También implica saber qué hacemos con la tensión que generan esos resultados, cómo nos relacionamos con las personas que tenemos alrededor y qué consecuencias tienen nuestras decisiones sobre los equipos que dependen de ellas.

Luis Huete plantea en Sensatez una revisión del liderazgo desde una perspectiva que coloca el criterio y el equilibrio en el centro. La sensatez aparece como una capacidad especialmente necesaria cuando las situaciones dejan de tener soluciones evidentes y obligan a combinar razón, emociones, experiencia y responsabilidad para decidir cómo actuar.

El libro recorre diferentes dimensiones del liderazgo, empezando por la relación que cada persona mantiene consigo misma. El autoliderazgo, la gestión del estrés, la energía disponible o la capacidad para reconocer los propios patrones de comportamiento forman parte de una primera capa necesaria antes de intentar dirigir a los demás. A partir de ahí, Huete se adentra en cuestiones directamente relacionadas con el funcionamiento de los equipos: cómo se toman decisiones, cómo se mantienen conversaciones difíciles, cómo conviven diferentes estilos de personalidad, cómo se construye seguridad psicológica y de qué manera pueden abordarse los conflictos sin convertirlos automáticamente en una batalla.

Pero la propuesta no termina en conseguir que una organización funcione de forma más eficiente. El liderazgo que plantea Huete tiene también una dimensión de servicio: la persona que dirige debería conseguir que quienes trabajan a su alrededor sean mejores, no simplemente que produzcan más. De ahí la importancia que adquiere la relación entre la persona que somos y el personaje profesional que construimos, y la necesidad de que ambos puedan convivir sin convertir el liderazgo en una representación permanente.

El resultado es un recorrido por el liderazgo personal y profesional que combina reflexión y herramientas prácticas con una idea de fondo bastante sencilla, aunque llevarla a la práctica no lo sea tanto: progresar no debería significar avanzar dejando personas dañadas por el camino.

Gooseopinión

Hay una palabra en el título de este libro que, precisamente porque parece tan sencilla, puede pasar desapercibida, sensatez. No habla de genialidad, de carisma, de visión extraordinaria ni de ninguna de esas cualidades que suelen acompañar a las grandes teorías sobre liderazgo. Habla de algo bastante menos espectacular y, probablemente, bastante más difícil de encontrar cuando las cosas se complican, tener criterio suficiente para no empeorar una situación que ya era complicada.

Porque liderar cuando todo va bien es relativamente fácil. Lo interesante empieza cuando aparecen la presión, los intereses enfrentados, los egos, los plazos imposibles, las conversaciones que nadie quiere tener y esas decisiones en las que cualquier opción tiene consecuencias. Es ahí donde la sensatez deja de ser una palabra asociada al sentido común y se convierte en una verdadera competencia.

Luis Huete construye el libro alrededor de esa idea y propone entender el liderazgo como algo bastante más amplio que la capacidad de conseguir resultados a través de otras personas. El rendimiento importa, por supuesto, pero también importa qué ocurre mientras se consigue. Un equipo puede alcanzar sus objetivos y estar funcionando fatal. Puede entregar resultados excelentes mientras sus integrantes están agotados, desconectados, enfrentados o convencidos de que cualquier error les puede costar caro. Y quizá una de las preguntas más incómodas que plantea Sensatez sea precisamente qué consideramos éxito cuando miramos únicamente las cifras, entrando en una de las cuestiones que más me interesan del libro la diferencia entre liderar y ocupar una posición de liderazgo. Tener un cargo, tomar decisiones o coordinar personas no convierte automáticamente a nadie en líder. De hecho, probablemente algunas de las peores experiencias laborales nacen precisamente de personas que confunden autoridad con liderazgo y obediencia con funcionamiento.,

Huete pone mucho énfasis en el autoliderazgo, y tiene sentido. Antes de hablar de cómo gestionamos equipos, conviene mirar cómo nos gestionamos nosotros mismos. Qué hacemos bajo presión, cómo reaccionamos cuando algo no sale como queremos, cuánto estrés acumulamos, qué conversaciones evitamos y qué parte de nuestra conducta responde realmente a una elección consciente y cuál es simplemente un hábito que repetimos porque llevamos demasiado tiempo funcionando así.

La cuestión es especialmente relevante porque muchas organizaciones están llenas de personas que saben gestionar proyectos, presupuestos, reuniones y objetivos, pero no necesariamente saben gestionar su propia energía, su frustración o sus emociones. Y cuando eso ocurre, el problema termina trasladándose inevitablemente al equipo. El mal humor de quien manda se convierte en tensión, la indecisión se convierte en incertidumbre para los demás, la incapacidad para escuchar genera conversaciones cada vez más pobres y la necesidad constante de control termina asfixiando cualquier posibilidad de autonomía; Por eso resulta interesante que Sensatez dedique espacio a las conversaciones, ya que buena parte de los conflictos profesionales no comienzan con grandes enfrentamientos, sino con cosas mucho más pequeñas, algo que no se dijo a tiempo, una interpretación que nadie comprobó, una crítica expresada de la peor manera posible, una decisión que se comunicó tarde o una discrepancia que se dejó crecer hasta que ya no podía resolverse tranquilamente. Las organizaciones hablan muchísimo de comunicación, pero no siempre se preguntan si realmente saben conversar.

Resulta pertinente la reflexión sobre la diversidad de estilos. No todo el mundo piensa, trabaja, decide o reacciona de la misma manera, y pretender que un equipo funcione cuando todos sus integrantes responden al mismo patrón puede ser tan limitante como creer que la diversidad, por sí sola, resuelve algo. La diferencia solo se convierte en una ventaja cuando existe suficiente confianza para que las personas puedan aportar aquello que las hace diferentes sin estar constantemente intentando adaptarse a un único modelo de profesional ideal.

Y aquí nos encontramos con otro concepto fundamental: la seguridad psicológica. Un equipo en el que nadie se atreve a decir que algo no funciona puede parecer muy tranquilo desde fuera, pero probablemente solo esté acumulando problemas debajo de la alfombra. Si equivocarse, discrepar o reconocer una dificultad tiene consecuencias negativas, las personas aprenden rápidamente a callarse. Y un líder que solo escucha buenas noticias no está liderando mejor: simplemente está recibiendo peor información.

Me parece especialmente acertado que el libro no presente el conflicto como algo que necesariamente debe desaparecer. Reducir los conflictos no significa conseguir que nadie discrepe, significa aprender a distinguir entre el conflicto que destruye y el desacuerdo que puede hacer que una organización piense mejor. Un equipo sin fricciones puede ser un equipo sin ideas, sin confianza suficiente para discutirlas o, sencillamente, un equipo en el que todo el mundo ha aprendido que resulta más cómodo asentir.

La idea de que el liderazgo debería hacer mejores a los demás es la que mejor resume la propuesta de Huete. Cambia completamente el centro de gravedad. El líder deja de ser la persona que destaca sobre el resto para convertirse en alguien cuya presencia mejora el funcionamiento de quienes tiene alrededor, implicando la renuncia a una parte del protagonismo, compartiendo conocimiento, generando autonomía y aceptando que un buen resultado no tiene por qué llevar necesariamente nuestro nombre en grande.

Otro punto interesante a tener en cuenta es la tensión entre la persona y el personaje profesional. Todos interpretamos determinados papeles cuando trabajamos; adaptamos nuestra forma de hablar, de comportarnos y de tomar decisiones a un contexto concreto, y el problema aparece cuando el personaje acaba ocupando tanto espacio que ya no sabemos muy bien qué parte de nuestra manera de liderar responde a convicciones y cuál responde simplemente a la necesidad de parecer el tipo de líder que creemos que deberíamos ser.

Sensatez avanza mejor cuando plantea estas cuestiones sin convertirlas en una colección de recetas mágicas. No hay una técnica capaz de solucionar por sí sola un equipo mal gestionado, una conversación enquistada o una persona incapaz de reconocer sus propios límites. Las herramientas ayudan, pero antes tiene que existir algo mucho menos espectacular: voluntad de mirarse uno mismo con cierta honestidad, y esa es la paradoja del libro. La sensatez parece una virtud humilde, casi doméstica, pero exige bastante valentía. Hace falta sensatez para reconocer que no sabemos algo, para cambiar de opinión, para escuchar una crítica sin responder inmediatamente, para admitir que estamos agotados o para aceptar que una decisión que tomamos desde la autoridad no fue necesariamente una buena decisión.

En un mundo profesional obsesionado con acelerar, crecer, optimizar y obtener resultados cada vez más deprisa, recordar que las personas no son una variable más de una hoja de cálculo tiene algo de provocación. Y Sensatez acierta precisamente al plantear que progresar no consiste solamente en llegar más lejos, sino en preguntarnos qué estamos construyendo mientras avanzamos y quiénes serán mejores gracias a haber trabajado con nosotros. Porque al final, si un líder consigue grandes resultados pero deja detrás un equipo agotado, inseguro y dependiente, quizá haya conseguido cumplir sus objetivos, pero no necesariamente haya hecho un buen trabajo.

Recomendado para...

Personas que ocupan puestos de responsabilidad, gestionan equipos o están dando el salto hacia posiciones de liderazgo, pero también para quienes quieren comprender mejor por qué determinados entornos de trabajo funcionan y otros terminan generando desgaste y conflicto. Puede resultar especialmente útil para quienes buscan herramientas aplicables al día a día, aunque también para quienes necesitan detenerse a revisar su propia manera de ejercer la autoridad, tomar decisiones y relacionarse con las personas que tienen alrededor. Y, por supuesto, para cualquiera que haya pensado alguna vez que quizá una empresa no debería tener que elegir entre conseguir buenos resultados y tratar bien a la gente.

 Liderar no consiste en conseguir que los demás hagan más, sino en conseguir que sean mejores después de haber trabajado contigo.

El veredicto de Halford

Yo tengo una teoría después de este libro, probablemente muchos problemas laborales se solucionarían si antes de mandar un correo en mayúsculas, convocar una reunión de tres horas o decir aquello de "aquí las cosas siempre se han hecho así" obligaran al responsable a sentarse cinco minutos y preguntarse si está siendo sensato o simplemente está teniendo un mal día con despacho propio. Porque hay gente que confunde liderazgo con hablar más alto, productividad con estar siempre ocupada y autoridad con que nadie le lleve la contraria, y luego se sorprende cuando el equipo funciona como un grupo de personas intentando cruzar un campo de minas sin hacer ruido. A mí lo de hacer mejores a los demás me parece bastante bien, pero también pondría una condición: que el líder no llegue a casa después de "motivar" a todo el mundo y necesite tres días de sofá para recuperarse de sí mismo. Si para demostrar que eres un buen jefe necesitas recordar constantemente que eres el jefe, igual tenemos un pequeño problema de sensatez.

Y ahora tú...